Ik heb de afgelopen jaren uitgebreid onderzoek gedaan naar de opkomst van de platformeconomie en de bijbehorende organisatie- en verdienmodellen en strategische dilemma’s. Ik was een van de eersten die op basis van mijn onderzoek een uitgebreid boek schreef. Daarnaast publiceerde ik talloze artikelen (zie hieronder). Ik help u graag verder om strategisch in te spelen op deze nieuwe ontwikkelingen.


Toonaangevende bedrijven als Apple, Google, Facebook, General Electric, Airbn, Booking.com en Uber hebben bestaande markten op hun kop gezet door een nieuwe manier van innoveren en zaken doen. Door middel van platformen kunnen ze snel en gemakkelijk nieuwe markten betreden, producten en diensten integreren, andere partijen laten mee innoveren en gebruikers bij innovaties betrekken. Succesvolle platformen worden alsmaar sterker en lijken al snel onverslaanbaar.

Steeds meer bedrijfstakken en maatschappelijke domeinen krijgen te maken met platformen door de toenemende digitalisering en nieuwe technieken als 3D-printing, draagbare mobiele apparaatjes, Big Data, energiegrids, sensoren en DNA-technologie.

Hoe moet je als organisatie omgaan met deze ontwikkelingen?

Wat zijn platformen?

De meeste mensen kennen ‘platformen’ als een ‘website’ waar informatie bij elkaar gebracht wordt, een marktplaats of een overlegorgaan. Toch kunnen platformen veel meer zijn dan dat.

Platformen zijn organisatiemodellen en strategieën om te innoveren met partners.

Een platform is een manier waarop organisaties kunnen samenwerken om (elk hun eigen of gezamenlijke, geïntegreerde) producten en diensten aan te bieden. Een platform is een open innovatiestrategie waarbij gebruik gemaakt wordt van een ecosysteem van partners die aanvullende producten en diensten ontwikkelen op de basis van het platform.

Lees verder in: Platformen: nieuwe pijlers voor de economie

Door digitalisering zijn platformen sterk in opkomst. Immers, steeds meer bedrijfsprocessen kunnen via dezelfde digitale infrastructuur worden verzorgd en kunnen die dus als een gedeelde basis gebruiken.

Platformen zijn al lang niet meer voorbehouden aan R&D-afdelingen en IT-bedrijven maar een wezenlijke strategie voor alle organisaties aan het worden van banken, overheden, energiemaatschappijen, accountants, tuinders en de medische sector. Verderop vind je diverse voorbeelden.

Lees ook: Platformdenken is een essentiële organisatiestrategie

Twee voorbeelden

Er zijn twee typen digitale platformen te onderscheiden waar vrijwel alle andere in onder te verdelen zijn.

  1. De appstores voor mobiele diensten. Hier ligt de nadruk op een infrastructuur of technologie die opengesteld wordt (door Apple en Google) en waarop ook andere partijen toepassingen op mogen ontwikkelen (app-ontwikkelaars, dienstverleners).
  2. Deelplatformen als Airbnb en Uber. Deze platformen zijn vooral marktplaatsen en intermediairs die vragers en aanbieders bij elkaar brengen en elkaar laten vinden. Toeristen zoeken of worden gekoppeld aan huisjesverhuurders en taxichauffeurs. Vaak wordt dit de ‘sharing economy’ genoemd of ‘gig economy’.

De kracht van platformen

Digitale platformen zijn intermediairs die het gemakkelijker maken voor vragers en aanbieders om elkaar te vinden en met elkaar waarde uit te wisselen, diensten te verlenen, spullen te verkopen. Dat doen ze op allerlei manieren:

  • bundelen vragers en aanbieders (en creëren schaalgrootte), bijvoorbeeld door een overzicht te bieden van beschikbare spullen, aanbieders en prijzen (denk aan Bol.com en Booking.com), de vele keus trekt nieuwe consumenten aan;
  • faciliteren transacties, bijvoorbeeld door betalingen te automatiseren en af te handelen, of door vragers en aanbieders met elkaar te matchen via een algoritme (Uber, Facebook) of redacties (Blendle);
  • creëren van vertrouwen (denk aan: vreemden in je huis laten slapen via Airbnb), o.a. door reputatiesystemen te bouwen (gebaseerd op wederzijdse beoordelingen), door garanties in te bouwen (geld terug als crowdfundingcampagne niet slaagt), verzekeringen aan te bieden, kwaliteitsselecties te doen, arbitrage en geschillenbemiddeling te verzorgen of door zelf als sterk merk te zijn met een reputatie (mede gevoed door reclamecampagnes).

De drie elementen van platformen

In algemene termen zijn platformen telkens opgebouwd uit de volgende drie bouwstenen.

Een ‘gedeelde basis‘ (bijvoorbeeld een technologie, standaard, product of infrastructuur) waarop andere partijen aanvullende producten en diensten kunnen ontwikkelen. Denk aan de iPhone met bijbehorende besturingssoftware waarvoor duizenden app-ontwikkelaars toepassingen hebben ontwikkeld. Het ontwikkelen van toepassingen wordt gefaciliteerd door zogeheten API’s, application programming interfaces.

Vaak integreren en standaardiseren platformen een stuk hardware en software (bijv. bij mobiele telefoons, of 3D-printing) tot een geheel, waarop dan toepassingen kunnen worden ontwikkeld bijv, door app-ontwikkelaars. De app-ontwikkelaars hoeven zich niet meer bezig te houden met de aansturing van de onderliggende hardware en software.

Daarnaast vindt er op het platform interactie plaats met vragers (eindgebruikers, consumenten, klanten) vaak in de vorm van een marktplaats waar vragers en aanbieders worden samengebracht. Vragers en aanbieders kunnen ook gematcht worden door een slim algoritme zoals taxi-dienst Uber dat doet. Reputatie- en beoordelingssystemen helpen vragers en aanbieders elkaar beter te vinden.

Het derde element van een platform is vaak een data-cloud waarmee informatie wordt uitgewisseld en gebruiksdata worden verzameld om te zorgen dat alle producten en diensten naadloos met elkaar samenwerken.

Platform_-_opbouw_v2
De drie elementen van een platform

Nieuwe rolverdeling in innovatie

De samenwerking rond platformen leidt tot een nieuwe rolverdeling tussen de verschillende spelers en verdere specialisatie, met globaal drie rollen: de platformaanbieder (bijv. Apple, Spotify, Uber), de producent/aanbieder/maker/ontwikkelaar (bijv. artiest, taxichauffeur) en de gebruiker/consument/afnemer.

Platformen_-_rolverdeling_-_M_Kreijveld_v2
De nieuwe rolverdeling tussen spelers rond platformen

Een voorbeeld van een nieuwe rolverdeling: vroeger produceerden en distribueerden platenmaatschappijen de muziek die ze opnamen van artiesten zelf. Tegenwoordig is muziek content geworden, een toepassing op een groter platform: de smartphone met appstores. Nieuws, games, rekenmachines, camera, telefonie, etc zijn allemaal  toepassingen/diensten/content geworden op een hetzelfde platform, dat als distributiekanaal fungeert en een tussenpersoon is tussen producenten en consumenten.

Verdienmodellen

De meeste platformen vragen een commissie op de handel die plaatsvindt op hun platform, in de vorm van een percentage per transactie. Ook kunnen ze verdienen voor een hogere ranking en betere plek in de zoekresultaten bij consumenten. Of doordat er een platformsponsor is, bijvoorbeeld een adverteerder, die betaalt om gebruikers te bereiken. Verder zien we dat de verzamelde gebruikersdata een toenemende bron van inkomsten wordt voor menig platform.

Disruptief: kracht =macht

Bedrijven die platformen gebruiken, zoals Google, Facebook, Apple en Airbnb zijn enorm succesvol geweest: ze hebben bestaande bedrijfstakken op hun kop gezet, zijn snel gegroeid en hebben radicaal geïnnoveerd.

Platformen combineren een aantal krachtige economische principes, die tegelijkertijd een aandachtspunt vormen voor samenlevingen, overheden en bedrijven.

  1. Platformen benutten krachtige netwerkeffecten, daardoor kunnen ze schaal en massa organiseren. Tegelijkertijd kan dit leiden tot monopolisering: the winner takes all. Omdat platformen de neiging hebben steeds groter te worden, wordt dit probleem steeds reëler, denk aan een bedrijf als Facebook of Google. In mijn onderzoek laat ik zien dat het huidige mededingingsbeleid niet meer toereikend is.
    Zie o.a. het boek ‘De kracht van platformen’ en deze beleidsaanbevelingen t.a.v. platformen.
  2. Platformen creëren gebruikerswaarde door producten en diensten te integreren tot één hoogwaardige belevenis, gebruikers te laten participeren en kopers en verkopers elkaar makkelijker te laten vinden. Dit leidt tevens tot ‘user lock in’: meerdere producten en diensten worden aangeboden via hetzelfde platform, overstappen wordt lastig als je al je apps en aankopen bij een aanbieder hebt en deze niet mee kunt nemen naar een ander.
  3. Platformen kunnen innovaties enorm versnellen door een gestandaardiseerde basis te bieden, bijvoorbeeld waarin hardware en software geïntegreerd worden. Door processen op een radicaal andere manier te organiseren dan bestaande organisaties en instituties, kunnen platformen ook sectoren en markten ontwrichten en regelgeving omzeilen. Overheden zullen daarom het speelveld goed moeten bewaken.

Vandaar mijn zoektocht naar ‘eerlijke’ platformen die de kracht van platformen benutten maar tegelijkertijd meer rekening houden met lokale maatschappelijke waarden en publieke belangen. Lees meer op deze speciale pagina

De platformrevolutie

De kracht van platformen coverDoor digitalisering zijn platformen enorm in opkomst. Producten en diensten voor verschillende markten kunnen geleverd worden met dezelfde bouwstenen, die digitaal, modulair en steeds meer gestandaardiseerd zijn.

Hierdoor convergeren markten en ontstaat een nieuw soms complex spel van samenwerken en concurreren. De concurrentie tussen bedrijven verschuift zich van producten en diensten naar platformen en bijbehorende ecosystemen.

Platformen breiden zich razendsnel uit van de IT-sector naar nieuwe domeinen zoals energie, mobiliteit, financiële dienstverlening en maakindustrie. Dit wordt geholpen door toenemende digitalisering en nieuwe digitale technologieën zoals 3D-printing, cryptocurrencies, genetica, bioinformatica, kunstmatige intelligentie en robotica. Platformen zorgen voor een heuse revolutie.

In mijn boek ‘De kracht van platformen’ leg ik de principes van de platformeconomie bloot en analyseer ik de bijbehorende bedrijfsstrategieën van bedrijven als Apple, Google, Kickstarter, Autodesk en Monsanto en hun successen.

Deeleconomie

Vaak wordt de opkomst van de platformeconomie of ook wel aangeduid als collaborative economy of deeleconomie.

De deeleconomie, soms meer afgebakend als ‘gig economy’ heeft vaak betrekking op het feit dan individuen elkaar diensten kunnen leveren (taxi, schoonmaak, hotel, onderwijs) of spullen met elkaar kunnen delen, met platformen als intermediair. Deze nieuwe manier van het organiseren van werk levert veel maatschappelijke discussie op. Lees verder op mijn speciale pagina over de deeleconomie.

Mobile commerce: appstores en chatbots

Platformen als de appstores hebben ervoor gezorgd dat de markt voor mobiele toepassingen definitief doorbrak. Het ontwikkelen van mobiele toepassen en diensten werd een stuk vereenvoudigd doordat hardware en besturingssoftware werden gestandaardiseerd en via een appstore toegankelijk en gebruiksvriendelijk werden gemaakt. In amper vijf jaar tijd werd de markt volledig opgeschud met als nieuwe winnaars Apple (iOS) en Google (Android), ten koste van Nokia (Symbian) en Microsoft (Windows).

Download hier een uitgebreide analyse over de ontwikkelingen in de appstores (= hoofdstuk 2 uit ‘De kracht van platformen’).

Lees meer in:

Momenteel is een nieuwe ontwikkeling gaande van chatbots en intelligente spraakassistenten, aangedreven door clouddiensten en kunstmatige intelligentie. Deze nieuwe spraakassistenten kunnen zorgen voor een definitieve doorbraak van het Internet der Dingen.

Download hier een uitgebreide analyse over de opkomst van chatbots en intelligente assistenten.

Lees meer in:

Retail, e-commerce en logistiek

De appstores, sociale media en chatbots hebben ook een grote invloed op hoe fysieke producten en diensten worden gedistribueerd en verkocht.

Energie

Maakindustrie

Financiële dienstverlening

Medische wereld en zorg

Landbouw

Mobiliteit

Journalistiek, media en content

De impact van deze ontwikkelingen op de journalistiek en nieuwe media, o.a. Blendle, beschrijf ik op een aparte pagina.

Besturingsmodellen

Er zijn verschillende platformstrategieën en besturingsmodellen. Deze kunnen onderscheiden worden op basis van hoe open of gesloten het platform is en of de aansturing (macht) van het platform centraal is of gedistribueerd in het netwerk. Voorbeelden van centraal gestuurde en gesloten platformen zijn: Uber en Apple. Open en gedistribueerd zijn Linux en Wikipedia.

Platformen hoeven niet slechts een eigenaar te kennen, ze kunnen ook eigendom zijn van de groep deelnemers, de commons, of een consortium van samenwerkende partijen.

Lees meer over strategieën in het boek ‘De kracht van platformen‘ en ‘De plug&play-organisatie‘.

Zie ook mijn zoektocht naar een eerlijke economie waarin ik de besturingsmodellen bekijk waarbij meer ruimte is voor inspraak (gedistribueerde macht) en alternatieve diensten (open hardware en software).

7.3 Platform governance v2
Type besturingsmodellen voor platformen. Bron: Maurits Kreijveld, wisdomofthecrowd.nl
Credits afbeelding olieplatform: CC: BY William Warby