Snelle groei gaat voor lange termijn visies en ten koste van corporate identities
Grote multinationals als Unilever, AkzoNobel en Nestlé worden door aandeelhouders en investeerders meer dan ooit afgerekend op het rendement dat ze opleveren. Alles is daarom gericht op winst en snelle groei. Deze wordt gerealiseerd door kleine succesvolle, innovatieve bedrijven op te kopen en snel op te schalen met de internationale marketing- en distributiekracht van de multinationals. Duurzaamheid is leuk, maar alleen als de consument bereid is ervoor te betalen. En wat betekent dat voor de bedrijfscultuur die ooit zo bepalend was voor deze bedrijven?
Deze zomer zagen we hoe het grootkapitaal het bedrijfsleven domineert. Unilever besloot om de bedrijfsstructuur volledig Brits te maken en het hoofdkantoor helemaal in Londen vestigen. Een wezenlijke stap in de verdere transformatie naar een sneller groeiend bedrijf. Hoe zal de toekomst voor Unilever eruitzien?
Afbeelding: screenshot van de reclame uit 2019 van het nieuwe ecologische vaatwastablet van Sun, een Unilever-merk. Terwijl Unilever jarenlang werkte aan de ontwikkeling ervan, nam concurrent Procter&Gamble het marktleiderschap van Sun over met Dreft ‘pods’.
Eten of gegeten worden
Onder druk van grote investeerders en activistische aandeelhouders verandert de strategie van bedrijven. Er is amper geduld voor langdurige trajecten om te verduurzamen en om zelf nieuwe producten te ontwikkelen en deze op te markt te brengen. Met zijn sterke marketing en distributie kan Unilever kleine, lokale en jonge bedrijven snel opschalen naar een wereldmarkt.
Onder druk van investeerders en aandeelhouders is er amper geduld voor verduurzaming en productontwikkeling.
Om te blijven groeien zijn bedrijven dus voortdurend bezig om andere bedrijven en onderdelen op te kopen en op te schalen. Presteert een onderdeel benedenmaats of niet snel genoeg, dan wordt het met hetzelfde gemak weer afgestoten of in stukken verkocht. Bij het kopen van nieuwe bedrijfjes is de concurrentie met andere sterke bedrijven hevig.
Wake-up call
Voormalig topman Paul Polman had bij zijn aantreden bij Unilever in 2009 een visie: van Unilever een bedrijf maken dat de weg zou wijzen naar een duurzame wereld waar we als mensheid heen moeten. Duurzaamheid moest onderdeel worden van de identiteit en het DNA van de organisatie.
Door ngo’s en wereldleiders werd deze visie met veel enthousiasme begroet. Polman was een graag geziene spreker op bijeenkomsten met wereldleiders en CEO’s. De grote aandeelhouders van Unilever waren minder enthousiast.
In 2017 kreeg Unilever een wake-up call. Het bedrijf dreigde te worden overgenomen door het kleinere KraftHeinz met steun van de beroemde grootinvesteerders Warren Buffet en Jorge Lemann. Zij wilden het grootste voedingsmiddelenbedrijf ter wereld creëren. Er waren volop kostenvoordelen te behalen door Unilever’s voedingsmiddelen met die van het efficiëntere KraftHeinz te integreren (de andere onderdelen zouden worden doorverkocht). Marktleiderschap garandeert immers de laagste kosten en hoogste winstmarges.
De overnamepoging door KraftHeinz sloeg in als een bom. Unilever groeide in de ogen van aandeelhouders en investeerders kennelijk niet hard genoeg en was daarom zelf een interessante overnamekandidaat geworden. Vanaf dat moment gooide Unilever de strategie om. In een eerste poging om overnames af te wenden en tegemoet te komen aan de wensen van aandeelhouders, deed Polman voor miljarden aan overnames, vooral in de cosmetica en persoonlijke verzorging.
Zelfs Unilevers ‘roots’ waren niet heilig. De matig presterende margarine-tak (Becel, BlueBand) ging in de verkoop (nu bekend als Upfield). Momenteel wordt bekeken of hetzelfde moet gebeuren met de thee-divisie (Lipton). De consolidatie van het hoofdkantoor in Londen en het vereenvoudigen van de juridische structuur tot een volledig Britse, zijn belangrijke vervolgstappen in de verdere transformatie naar een sneller groeiend bedrijf.
Groeien of sterven
Een eeuw geleden draaide het bij de fusie tussen het Britse Lever Brothers en de Nederlandse Margarine Unie nog om de gezamenlijke inkoop van grondstoffen (palmolie). Later zouden de verschillende productdivisies profiteren van gezamenlijke onderzoek en ontwikkeling: de tijd van de corporate research laboratoria. Inmiddels heeft Unilever zijn grondstoffenactiviteiten verkocht en zijn onderzoekslaboratoria (ook het vermaarde Vlaardingse) gesloten, afgeslankt of geïntegreerd.
Het zelf ontwikkelen van nieuwe producten blijft een glibberig langdurig pad waarbij veel innovaties vastlopen en productintroducties mislukken. Innovatieve grondstoffen en ingrediënten komen vooral van de toeleveranciers, van bedrijven als DSM, BASF, Bayer en Givaudan (geur- en smaakstoffen) met veel hogere R&D-uitgaven dan Unilever (dat ‘slechts’ 1 miljard Euro uitgeeft op een omzet van 50 miljard). Dit houdt Unilever flexibel om snel te kunnen inspelen op ontwikkelingen in de markt en wensen van consumenten.
De kracht van Unilever zit vandaag de dag in de toegang tot de wereldmarkt: een dominante positie en wereldwijde distributie en marketing.
Een van de beste manieren om heel snel te groeien is door veelbelovende of bewezen succesvolle bedrijven over te nemen. Met zijn sterke marketing en distributie kan Unilever kleine, lokale en jonge bedrijven snel opschalen naar een wereldmarkt. De grote jongens dienen dan als springplank voor de kleintjes: die krijgen de mogelijkheid om wereldwijd sneller te groeien dankzij het enorme distributienetwerk, marketingmacht en markttoegang van de grote jongens.
Met deze strategie wisten de marktleiders in de cosmetica l’Oréal en Esteé Lauder de afgelopen jaren harder te groeien dan de markt. In hun jaarverslagen geven ze aan de komende jaren nog meer nieuwe van zulke opschaalbare overnames te doen dan voorheen om zo hard te kunnen blijven groeien en aandeelhouders tevreden te stellen.
Niet meedoen is geen optie
Unilever zal dus mee moeten in dit spel. Hierbij zal het grote concurrenten met eveneens diepe zakken tegenkomen. Alleen als Unilever zelf goed presteert en goedkoop geld kan aantrekken bij investeerders, kan het deze concurrentie aan. Daarom moet het zijn profiel versterken, dus kosten verlagen, winstmarges verhogen en matig presterende onderdelen afstoten. Vandaar dat Unilever de margarine-tak (BlueBand, Croma, Becel) verkocht en momenteel bekijkt of dit ook moet gebeuren met de thee en schoonmaakmiddelen (Glorix, Omo, Robijn).
We moeten niet verbaasd zijn als Unilever binnen enkele jaren de voedingsmiddelentak verkoopt of verzelfstandigt. (Met de Nederlandse overheid is al besproken dat deze tak in Nederland naar de beurs gebracht zal worden als het zo ver komt.) De opbrengst kan Unilever investeren in nieuwe overnames. Unilever wordt dan een bedrijf voor cosmetica en persoonlijke verzorging. Doorgaans zijn hier de gemiddelde aankoopprijs en de marges hoger dan bij voeding. Een hoog presterend Unilever kan met hulp van investeerders relatief goedkoop (mede dankzij een hoge beurskoers en lage rente) kapitaal aantrekken voor nieuwe overnames.
Wees niet verbaasd als Unilever de voedingsmiddelentak verkoopt en een cosmeticabedrijf wordt.
Het spel is hard en kent niet alleen winnaars. Om te blijven groeien zijn bedrijven als Unilever dus voortdurend bezig om andere bedrijven en onderdelen op te kopen en op te schalen. Presteert een onderdeel benedenmaats of niet snel genoeg, dan wordt het met hetzelfde gemak weer afgestoten of in stukken verkocht.
Verlies van identiteit
Succes is niet automatisch verzekerd met deze nieuwe groeistrategie. Cosmeticabedrijf Coty (o.a. Lancaster en Davidoff) groeide sinds 2015 agressief door bedrijven te kopen die veel groter waren, met geld van investeerders die het bedrijf opzadelden met enorme schulden. Door tegenvallende resultaten moest het bedrijf enkele jaren later al weer onderdelen afstoten. Tot overmaat van ramp werd in juni bekend dat Coty – in de harde biedingenstrijd waar ook Unilever aan mee deed – te veel betaalde (600 miljoen dollar) voor het cosmeticabedrijf van Kylie Jenner. Deze social media influencer stelde de omzet van haar bedrijf rooskleuriger voor dan die was. Ook zou ze exclusieve recepten voor producten hebben gedeeld met concurrenten. Daardoor is Coty nu een speelbal geworden van aandeelhouders die al rondkijken of ze het weer in stukken kunnen doorverkopen.
Zo doende blijft er ook weinig over van een corporate identiteit of een gedeelde bedrijfscultuur die jarenlang zo kenmerkend was voor bedrijven als Unilever, Nestlé en l’Oréal. Bedrijven gaan steeds meer op elkaar lijken en worden uitwisselbaar.
Maakt het voor consumenten veel uit of producten een gedeelde ‘waarde’ hebben en afkomstig zijn van dezelfde fabrikant?
Tegelijkertijd is het de vraag of het voor de consument veel uitmaakt of producten een ‘gedeelde waarde’ hebben en afkomstig zijn van een en dezelfde fabrikant. En of er op zijn soep, douchegel en toiletblokje een Unilever-logo staat, zoals Polman hoopte het verschil te maken met de duurzamere producten van Unilever. De consument wil lipstick omdat die van Kylie Jenner is, die nu ‘hot’ is en over enkele jaren weer ingehaald is door het volgende icoon, zoals Ellen Betrix, Max Factor, Revlon, Estee Lauder en Pond’s haar voorgingen (en veel van deze bedrijven werden in het verleden opgekocht door Unilever, l’Oréal e.a.).
Einde verduurzaming?
Komt er dan nog iets terecht van de duurzame droom van Polman? Uiteindelijk komt die er wel, maar anders en niet zozeer door voorop te lopen maar:
- door sectorbreed verpakkingen te verduurzamen, zoals het European Plastics Pact;
- door duurzame grondstoffen ontwikkeld door innovatieve toeleveranciers als DSM, BASF en Givaudan;
- en door hippe en populaire duurzame bedrijfjes te kopen en die op te schalen. Zoals Nivea het Duitse eco-merk ‘Stop the water while using me’ kocht of door ‘startups in residence’ zoals ‘Love Beauty Planet’ van Unilever.
Uiteindelijk verduurzaamt Unilever dus wel maar alleen in het tempo dat de consument wil en als hij bereid is ervoor te betalen. Ondertussen kan Unilever doorgroeien om niet zelf te worden opgegeten – dat is de harde logica van marketing en grootkapitaal.
Dit artikel verscheen bij Managementsite en ManagementImpact. en in een ietwat andere versie bij Marketingfacts.
Wisdom of the crowd 